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Liderazgo situacional – Por Santiago Torre

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La mayoría de nosotros somos predecibles, diferentemente predecibles podríamos decir, en nuestros comportamientos. “yo soy así y a mi edad ya no voy a cambiar” se oye con mucha frecuencia.

Esto, que en teoría no tendría por qué estar mal, ya que facilitaría la socialización y reduciría incertidumbre en quien nos rodea, es uno de los principales errores en el liderazgo.

Si siempre nos comportamos igual tenemos dos opciones: o bien siempre todos los que nos rodean y las circunstancias en que suceden los hechos, son iguales o en aquellas en que difieren, lo hacemos mal.

Si siempre utilizamos el mismo tipo de liderazgo, lo haremos erróneamente en la inmensa mayoría de situaciones.

Repasando la literatura sobre liderazgo, nos encontramos con que ya en 1951 Fred Fiedler (Universidad de Washington) hablaba del liderazgo situacional en su modelo de contingencia en donde afirmaba que un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a veces no, y que documentó más profundamente en su libro “Una teoría sobre la efectividad del liderazgo”, publicado años más tarde.

Basándose en el modelo de contingencia de Fiedler, Hersey y Blanchard (Universidad de Ohio) elaboraron a finales de los 60 un conocido modelo situacional enfocado en las dimensiones de las habilidades y la disposición para hacer la tarea que tenían los colaboradores para determinar el estilo de liderazgo adecuado a esa situación. Sobre este modelo presentaremos una versión algo más actualizada del mismo.

Lo que presentamos ahora está muy influenciado por Roberto Pascual Pacheco en su “Liderazgo y Participación: mitos y realidades”, en donde explica de forma fantástica qué es, como surge y los modelos conceptuales del liderazgo situacional y el “Líder resonante” de Daniel Goleman en donde habla de seis estilos de liderazgo y como utilizarlos en cada ocasión, el autor español Luis Huete, quien en “La mejora en el retorno de vida” o “Construye sus sueños” explica claramente como el liderazgo comienza con uno mismo y continúa con la relación uno a uno (que es en lo que nos centramos hoy) y John C. Maxwell (autor indispensable en temas de liderazgo operativo) quien tanto en “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo” o en “El líder de 306º” habla de la importancia de liderar desde el otro, no desde uno mismo, aunque sin llegar al concepto del líder como servidor de los demás de James C. Hunter en “La paradoja” –un imprescindible-.

Las personas somos animales con una capacidad de adaptación asombrosa, así que las circunstancias juegan un papel trascendental en nuestras vidas. No sé el motivo, pero la inmensa mayoría de nosotros prefiere quedarse en su “zona de disconfort” y adaptarse a una situación negativa que luchar por cambiarla con la paciencia, esfuerzo y constancia suficiente para lograr ese cambio, lo que hace que la situación nos domine y sea más sencillo adaptarse a ella que intentar cambiarla.

Por mi parte, me niego a aceptar que esto tenga que ser así, pero un líder no puede ser tan ciego y obtuso para pretender que todos se adapten a él y de forma inmediata, esto nunca sucederá. Sus colaboradores tenderán a mantener lo que existe, ello obliga a dos pasos: por un lado que el líder sea capaz de reconocerlo y adaptarse y, por otro, que tenga la capacidad, paciencia, esfuerzo y constancia de modificarlo hacia donde él entienda que tiene que estar.

A esa persona que es capaz de

identificar una situación que no le gusta,

idear la situación que cree que es mejor

y adaptándose a los que tiene, hacer moverse a todos sus colaboradores hacia la nueva situación sin disrupciones, pérdidas o grandes enfrentamientos

es a quien podemos definir como un líder con mayúsculas y quien, seguramente, ha entendido el liderazgo situacional y las teorías antes referidas de Fiedler, Hersey, Blanchard, Goleman, Huete, Maxwell y Hunter que le han llevado desde la adaptación y el liderazgo de uno mismo, como base previa, al cambio en sí mismo, primero, y los demás, después por ejemplo y autoridad (en el sentido de conferida por tus colaboradores, en contraposición al poder, que te lo conceden terceros).

Basándonos en el modelo de Hersey y Blanchard, podemos distinguir una doble variable en nuestros colaboradores al respecto de la tarea que tienen que realizar.

Por un lado tenemos el conocimiento que tiene el colaborador de la misma y por el otro la disposición a realizarla.

De forma simple vamos a distinguir 4 tipos de posiciones ante la tarea, que podemos ver en el gráfico que teneos aquí abajo

Liderazgo Situacional

Las posiciones básicas son:

Alto conocimiento y alta disposición: son las personas clave en nuestra organización.

Alto conocimiento, pero baja disposición: se trata de personas desmotivadas

Bajo conocimiento y alta motivación: le hemos denominado “novato ilusionado”, aunque también se situarían aquí esas personas comprometidas al 100%, pero sin mayor capacidad de desarrollo que el actual

Bajo conocimiento y baja motivación. Son trabajadores tóxicos, bien descritos por Bernardo Stamateas en su “Gente tóxica”

La pregunta clave es “¿Tenemos que tratar a todos igual?” Si tu respuesta es afirmativa, te acabas de descartar como posible líder exitoso.

Claramente la respuesta es no: cada situación requiere comportamientos diferentes por parte del líder y objetivos diferentes.

Analicemos lo que cada posición requiere:

Personas con alto conocimiento y alta disposición. Son las personas claves de la compañía, es el talento de la misma, que salieran de este cuadrante significaría una gran pérdida.

Muchas teorías sobre la retención del talento se centran en la pérdida de estas personas por su salida de la organización, pero otro de los riesgos importantes es su movimiento hacia la izquierda, que deriven hacia el cuadrante de desmotivado. En la salida de la organización pueden jugar factores internos, pero así mismo, también externos (“oferta irrezachable”), pero en su movimiento lateral solo inciden los internos (un jefe u organización inadecuados).

El comportamiento con ellas debe ser:

Liderazgo: Delegativo

Instrucción: Poca

Control: Escaso

Relación: Muy cercana

Objetivo: Que sirvan de ejemplo para atraer a otras personas a su posición

Buscamos: Complicidad

Puntos clave:

  • Plantear claramente las expectativas
  • Lograr acuerdo sobre las mismas
  • Asignar responsabilidad con autoridad y libertad sobre el trabajo
  • Dar seguimiento de apoyo y estar siempre disponibles
  • Reconocer y Recompensar

Personas con alto conocimiento y baja disposición. Estas personas en algún momento fueron claves en la organización y se han venido abajo y lo han hecho por causas internas.

Es posible que el origen sea externo y esté relacionado con su vida no laboral, pero si se han desmotivado es porque no hemos sabido –o no hemos podido- internamente ofrecerles lo que necesitaban en esa ocasión.

Es hasta posible que en algunos momentos se comporten como tóxicos, pero en realidad no lo son, es muy importante saber distinguirlos. La clave es el conocimiento de la tarea.

En función de su situación en la escala en cuanto a disposición (o grado de “quemado”) debemos actuar de un modo u otro. En grandes compañías la situación puede resolverse con un simple cambio de puesto, en compañías pequeñas y medianas solo puede realizarse a través del liderazgo, que es lo que nos ocupa.

El comportamiento con ellas debe ser:

Liderazgo: de apoyo

Instrucción: Poca

Control: Decreciente según se van consiguiendo logros

Relación: mucha, centrada en conocer el origen de su desmotivación

Objetivo: Que recupere la motivación perdida por medios internos, no por recompensas.

Buscamos: Confianza

Puntos clave:

  • Dar la información necesaria y buscar compromiso
  • Escuchar, intercambiar ideas y resolver insatisfacciones
  • Dar apoyo y ayudar a tomar las decisiones
  • Hacer preguntas que aumenten la comprensión en lo que sucede
  • Insistir en la acción masiva (no hay motivación ni resultados sin acción)


Personas con bajo conocimiento y alta disposición. Si la selección se ha hecho correctamente, las personas deben de entrar por este cuadro. Hay quien dice que si incorporamos a un “fichaje estrella” lo haría por arriba, en la posición de alto conocimiento y alta disposición. Discrepo porque aunque tuviera alto conocimiento de la tarea, le faltaría conocimiento de la propia organización, sus modos de hacer, su cultura, etc.

También es posible que tengamos aquí a esas personas con gran entrega, pero que no tienen mayor recorrido, bien por edad, bien por falta de formación, bien por capacidad real de desarrollo. No es de estas sobre las que vamos a hablar a continuación.

Este grupo de personas son quienes tienen que hacer crecer la organización en el futuro, lo harán según su conocimiento vaya creciendo y su motivación no disminuya. Debemos apoyarnos en las personas de alto rendimiento para que nos ayuden con estas.

El comportamiento con ellas debe ser:

Liderazgo: Orientador

Instrucción: Mucha, acompañada de formación y práctica en la consecución de la habilidad.

Control: Elevado sin atosigar.

Relación: Tan frecuente como sea posible

Objetivo: Que adquieran los conocimientos y la práctica que les faltan para optimizar rendimiento

Buscamos: Crecimiento profesional

Puntos clave:

  • Revisar el progreso de manera sistemática con ellos
  • Explicar lo que se busca con cada actuación
  • Dialogo de crecimiento y reto.
  • Dejarles equivocarse
  • Planificar conjuntamente la actividad y objetivos
  • Escuchar, observar y hacerles reflexionar sobre los resultados

Personas con bajo conocimiento y baja disposición. A este cuadrante se puede llegar desde una doble vertiente.

a) Por un lado pueden ser novatos ilusionados que no han sido capaces de desarrollarse. Mi recomendación es que salgan de la organización con la mayor rapidez posible. No aportan nada, no han aportado nada y no aportarán nada nunca. Restan más que suman. Si no es posible su salida de la organización, trabajaremos

Liderazgo: Autoritario

Instrucción: Mucha

Control: El más alto posible

Relación: Poca, formal y con distancia

Objetivo: Que no toxifiquen al resto

Buscamos: Que resten lo menos posible

Puntos clave:

  • Preguntas cerradas (respuesta si/no)
  • Instrucciones claras, concretas, precisas y cortas
  • Poco –o nulo- margen de maniobra y/o decisión
  • Alto control de actividad
  • Reporte permanente de lo realizado

b) Por otro lado, pueden haber sido estrellas y/o desmotivados a los que un cambio en las condiciones de mercado o tecnológicas han dejado obsoletos. Este es un hecho que se da con bastante frecuencia hoy en día.

En este caso es posible que no aporten nada o que incluso resten, pero no podemos olvidar que han aportado en el pasado y que pueden volver a aportar en el futuro, quizá no con la actividad que hacían, pero si con otras y con su experiencia. Solamente por su aportación pasada, merecen que lo intentemos.

Lo primero es conseguir que quieran: trabajar la voluntad. La mayoría habrá pasado por la fase de la desmotivación, intentarlo y fallar y se habrán dado por rendidos, siendo su auto estima muy baja y es lo sobre lo que inicialmente debemos incidir. Hay que hacerles ver que en el pasado lo consiguieron y que pueden volver a hacerlo. Conseguir que quieran intentarlo, que se comprometan a ello.

Recuperar este tipo de personas es la parte más complicada del liderazgo, pero realizarlo supone un crecimiento personal y profesional por parte del líder y conseguir resultados con estas personas supone, así mismo, una gran inversión para la organización, ya que podremos conseguir personas con alta aportación con un coste que ya teníamos.

Anticipo que no es tarea sencilla y que hay que armarse de paciencia y una buena dosis de persuasión personal, así como alta voluntad de servicio a los demás (leer “La paradoja” –“The Servant”, en su versión original- de James. C. Hunter). Eso sí, conseguir resultados supondrá la mayor gratificación personal que podamos conseguir. Si lideras personas, te animo y reto a que comiences algún proceso de este estilo con tus colaboradores que estén esta situación.

El comportamiento con ellas debe ser:

Liderazgo: variable. A veces autoritario, otras de apoyo, retador y “timonel”

Instrucción: Poca y haciendo reflexionar

Control: Elevado al inicio para ir dejándolo poco a poco

Relación: mucha, centrada en dar retroalimentación positiva (en este caso es muy adecuado lo que indica Ken Blanchard en “Bien hecho”, cogerle haciendo las cosas bien)

Objetivo: Moverle inicialmente hacia el cuadrante derecho bajo para dar el salto posterior al derecho alto. Es posible.

Buscamos: Recuperar auto estima y que vuelva a ilusionarse.

Puntos clave:

  • Conseguir que quiera volver a intentarlo
  • Buscar compromiso
  • Dar apoyo y ayudar a tomar las decisiones
  • Hacer preguntas que aumenten la comprensión en lo que sucede
  • Insistir en la acción masiva (no hay motivación ni resultados sin acción)
  • Paciencia, paciencia y paciencia.

Como vemos, no siempre nos hemos de comportar igual, ni con todas las personas del mismo modo, debemos ir variando en función de la persona, las circunstancias y la situación concreta en que nos encontremos. Cuantos más tipos de liderazgo conozcamos, practiquemos y dominemos, más circunstancias podremos abarcar.

Como indica Luis Huete en “La mejora en el retorno de vida” o en “Construye sus sueños”, el liderazgo comienza por uno mismo, debemos conocernos y mejorar los aspectos que lo sean.

Posteriormente es el momento de trabajar uno a uno. Hay que realizar un análisis de cada uno de nuestros colaboradores y las tareas que realizan y establecer cuáles son los comportamientos más adecuados (en este artículo hemos dado algunas pistas) para ellos y trabajarlo. Ello nos ayudará tanto en nuestro desarrollo profesional como en el de ellos. Posteriormente pasaremos a las relaciones dentro de un grupo, pero eso lo dejaremos para un artículo posterior

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