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Conflictos y problemas en la Pyme – Por Pedro Cerdán

La calidad de tu conversación, de tus preguntas, negociar bien, está directamente ligado a la calidad de tu liderazgo. Las relaciones entre sujetos y, porqué no, las dependencias, son cualidades, atributos de los seres sociables a los que pertenecemos y que debemos trabajarlas. Las primeras, las relaciones, para mejorarlas; las segundas, las dependencias, para aminorarlas.

El que sean de gran calidad nuestras conversaciones, nuestras preguntas y el que minimicemos las veces que tenemos que sentarnos a negociar, será señal de haber logrado establecer unas excelentes relaciones con todos aquellos con los que compartimos nuestro día a día, en el trabajo, en la familia, con los amigos, en los momentos de ocio y esparcimiento.

No es mía la frase, pero la he interiorizado como si lo fuera: La calidad de tu liderazgo depende de la calidad de tus conversaciones. Porque liderar es establecer relaciones, es comunicación, conversar, es pedir y dar información, es ayudar y dejarse ayudar.

Esas son las conclusiones a las que he llegado como consecuencia de “lo que ha sacado de mí la lectura” que tengo entre manos de Lluís Casado y Tino Prat y que deseo compartir con Vds. El Conflicto visto por el empresario de Pyme.

Las relaciones entre los que componen una organización, son muchas las veces que se deterioran y conducen a la empresa a situaciones difíciles y hasta límites, haciendo saltar por los aires la armonía que en el seno de la empresa debe imperar para, con certeza, conseguir los objetivos que nos hemos marcado.

A medida que leía, mis pensamientos deambulaban en torno a situaciones y hechos negativos que diariamente vivimos en la empresa.

Cierto es y así me lo parece, que esas situaciones y hechos no deseados que surgen, podríamos integrarlos en torno a dos grandes grupos:

– Situaciones y hechos que se convierten en “problemas”.
– Situaciones y hechos que se convierten en “conflictos”.

Porque tener un problema, no es lo mismo que tener un conflicto. Tampoco son los mismos protagonistas, las causas, su naturaleza y la manera de afrontar su solución.

Para muestra un botón. Imagine que comete una infracción de tráfico. Un agente le da el alto y le denuncia. Consecuencias: multa y retirada de puntos. Ese es el problema, la multa y retirada de puntos.

El conflicto aparece, entre el agente y yo, cuando me enfrento a él (verbalmente, por supuesto), ya que tenemos discrepancias (opinión distinta) en cuanto a la calificación y/o graduación de la falta por mi cometida.

Diferencia el conflicto del problema, que el 1º surge entre personas por discrepancias a la hora de opinar o valorar un mismo hecho o situación. Entonces es cuando aparece el conflicto, cuando ha surgido una discrepancia y, ésta se ha gestionado mal.

Nuestra capacidad de pensar, nuestras creencias, la educación y formación recibida, las responsabilidades asumidas, la experiencia acumulada, es lo que hace que ante un mismo hecho o situación, no todos opinemos lo mismo o hagamos la misma valoración de él. Aparece la discrepancia. La botella medio llena o medio vacía.

Y en el mundo de PYME ¿qué ocurre? El empresario, el directivo, está acostumbrado a lidiar con problemas que aparecen, consecuencia del ejercicio de la actividad empresarial. En nuestro fuero interno consideramos la aparición y solución de problemas, consustancial al empleo de “responsable”. Es parte del trabajo. Por lo que, en relación a los problemas y el empresario, éste está acostumbrado a convivir con ellos y no entorpecen sobremanera su estado anímico, ni lo devalúa profesionalmente.

Sin embargo, cuando aparecen en su horizonte conflictos, eso es más grave. Reconocer que dentro de nuestra organización existen conflictos, es algo que llevamos mucho peor. La aparición de conflictos es probable prueba de que no hemos sabido gestionar las relaciones de las personas que componen nuestra organización. Y además, que carecemos de la sensibilidad y conocimientos suficientes para detectar a tiempo, solucionar y sacar ventaja de esas discrepancias surgidas que, de no ser bien llevadas, ocasionan el conflicto. Y como es tema que no controlamos por no saber mucho de personas, nos sentimos incapaces de encontrar la solución adecuada y zanjarlo.

Acostumbramos a poner fin a esos conflictos entre nuestra plantilla, haciendo un ejercicio de fuerza, eliminando a uno de los participantes del conflicto, o se marcan reglas a modo de: como volváis a discutir, tomaré medidas disciplinarias. Dicho lo cual, nos damos media vuelta y nos vamos pensando: Problema solucionado.

No hemos resuelto el problema, se ha enmascarado. Sigue la brasa y surgirá el fuego.

Las personas y departamentos de una empresa, tienen idéntico objetivo último: El beneficio, la duración en el tiempo de la empresa y la conservación de los puestos de trabajo. Sin embargo, el objetivo de cada uno de los departamentos es único.

Del departamento de producción es objetivo más común, la fabricación del producto…
… con una gran relación calidad/coste/tiempo.

Objetivo del departamento de ventas es la calidad y cantidad de ventas para conseguir los objetivos últimos. Por ello, comunica al mercado que dispone del producto que satisfará sus necesidades en calidad/cantidad/precio/tiempo/con las características que precisa. Porque el mercado está duro y la competencia mucha.

Ambos responsables, el de producción y el de ventas, están comprometidos con el objetivo último de la empresa. Sin embargo, sus objetivos específicos pueden chocar.

El de ventas “vende a la carta”, porque así lo exige el mercado y, al hacerlo de esa manera, perjudica al de producción que se alejará de sus particulares objetivos porque la calidad del producto puede verse afectada, el coste se disparará, la cadena de producción se romperá y toda su programación volará por los aires.

Y por el contrario, si el objetivo de producción se impone al de ventas, porque estandarizando y programando es como se consigue un reducido coste del producto de calidad y disponibilidad del mismo, ese comportamiento, está perjudicando la penetración en el mercado y los niveles de calidad y cantidad de ventas.

Esa discrepancia entre qué objetivos deben prevalecer, el de ventas o el de producción, aún comprometidos con el objetivo último, pueden generar discrepancias. Discrepancias que, si no son detectadas por el superior, pueden degenerar en conflicto que ponga en peligro alcanzar el objetivo común a todos.

Si el empresario, el director General, el gerente es capaz de detectar y canalizar adecuadamente esa discrepancia, se sentará en torno a una mesa para que entre los tres se entable una gran conversación y se restablezca entre todos una gran relación.

De no bastar una buena conversación, habrá que iniciar un buen proceso negociador cuyo resultado permita la buena relación.

De no lograrse con la negociación, el conflicto estará servido. En principio latente, pero en cualquier momento podrá reactivarse con más virulencia.

Sin embargo, la buena gestión de las discrepancias es enriquecedora y nos encamina por la senda del crecimiento y la innovación. Es lo mismo que: si yo te doy una idea, y tú me das una idea, el resultado final es que tú y yo tenemos dos ideas.

Si sabemos conversar, no habrá que negociar. Si sabemos negociar, no llegaremos al conflicto. Y el conflicto, genera muchos problemas en la empresa.
A su disposición en: pedrocerdan@impulsocoach.com y www.impulsocoach.com

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2 Responses to “Conflictos y problemas en la Pyme – Por Pedro Cerdán”

By Antonio - 12 febrero 2015 Responder

Es cierto, de la calidad de las preguntas que nosotros mismos nos planteemos, dependerán las decisiones que tomemos y, consecuentemente, las acciones que emprendamos. Hay que trabajar el origen.

By Juan Carlos - 11 febrero 2015 Responder

Hasta para eso hay que definir una política, “qué hacer cuando se intuye un conflicto”:
– que ellos se arreglen.
– les diré que se arreglen entre ellos, les daré un plazo y si no llegan a un acuerdo, intervendré yo.
– siempre intervendré yo y haré de moderador.

Por supuesto hay muchas más, busca una, comunícala y hazla cumplir.

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