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Las 3 áreas clave que un directivo o mando intermedio debe dominar para ser eficaz – Por Santiago Torre

Uno de los principales retos para los departamentos encargados de las relaciones humanas en las empresas –y para los directores generales de las mismas- es conseguir que los niveles intermedios de la organización, que lideran departamentos y que están al frente de grupos de personas realmente los lideren.

En la mayoría de los casos se cumple el principio de Peter, por el que en una organización jerarquizada, las personas llegan a su máximo nivel de incompetencia y ahí se estancan, del que yo tuve conocimiento a mediados de los 80 en una asignatura denominada Organizaciones formales y burocracia y que yo entonces consideraba una exageración universitaria, pero que el tiempo me ha demostrado que estaba equivocado y que, por desgracia, se cumple en demasiadas ocasiones.

Como decía, es muy habitual que transformemos a nuestro mejor técnico en un mediocre directivo o mando intermedio y lo lamentable es que en la inmensa mayoría de los casos –por no decir todos- la responsabilidad está en la organización, que no realiza la transición de manera correcta.

¿Qué es lo que suele fallar?. Habitualmente el acompañamiento en la referida transición, un proceso de mentorización adecuado. Nuestro sistema educativo está demasiado centrado en los conocimientos y muy poco orientado en la aplicación de los mismos y en las empresas continuamos con la misma mentalidad, empleamos muchos más recursos en la formación que en la aplicación de la misma, mucho más en transmitir nuevos conocimientos que en asegurarnos que los que ya tenemos se pongan en práctica.

Habitualmente si en una organización no se realiza lo básico, no es por falta de conocimientos, sino por la no utilización de los mismos por motivos muy diferentes. Lo primero es conocer qué es lo que impide que nuestro directivo o mando intermedio ejerza como tal y no solo como técnico. Se necesita un diagnóstico adecuado de la situación.

Una vez lo tenemos, debemos asegurarnos que se progrese en 3 áreas clave que no se enseñan en el sistema educativo español:

  1. Liderarse a uno mismo
  2. Liderar relaciones individuales
  3. Liderar un pequeño equipo

Liderarse uno mismo

Difícilmente nos permitirá nuestro equipo que lo lideremos si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos.

Liderarse a uno mismo consiste en tener claro lo que uno busca, conocer los objetivos del puesto, saber qué es lo que realmente aporta valor en cada momento y realizarlo.

Liderarse a uno mismo consiste en una correcta gestión del tiempo de trabajo y de las prioridades.

Liderarse a uno mismo consiste en tener siempre una actitud positiva, hacer propia la primera máxima de Dale Carnegie: “no critiques, no condenes, no te quejes”.

Liderarse a uno mismo consiste en tener claro qué quieres que pase y hacer lo que esté en tu mano para lograrlo.

Liderarse a uno mismo consiste en conocerse a uno mismo y establecer planes de mejora individual.

Liderarse a uno mismo consiste en controlarse y motivarse a realizar lo que debes hacer sin que nadie tenga que estar detrás para recordártelo.

Liderarse a uno mismo consiste en reconocer los errores y hacer lo posible para no repetirlos.

Nadie nos enseña a liderarnos a nosotros mismos y aseguro que no venimos entrenados de serie para ello.

La teoría es sencilla, la práctica compleja, pero si no se realiza nunca, nunca, llegaremos a liderar a un equipo y conseguir que este sea efectivo. Este es el primer área de trabajo para poder ser un directivo o mando intermedio eficaz. No se requiere sobresaliente en todo, pero sí unos mínimos de organización personal, actitud y responsabilidad individual

Liderar relaciones uno a uno

Una vez que somos capaces de liderarnos a nosotros mismos en la mayoría de las ocasiones, es cuando estamos preparados para pasar a la siguiente fase: aprender a relacionarte con otra persona eficaz y eficientemente.

Aquí debemos aprender otra serie de herramientas que no se enseñan en los colegios, escuelas o facultades:

  • Saber escuchar
  • Saber persuadir
  • Saber buscar compromisos de la otra persona
  • Saber elegir los momentos oportunos
  • Saber dar retroalimentación negativa
  • Saber dar retroalimentación positiva
  • Saber identificar los sentimientos y emociones de los demás
  • Saber modificar los sentimientos y emociones de los demás
  • Saber adaptarse los sentimientos y emociones de los demás
  • Saber buscar situaciones en las que ambas partes ganen
  • Saber ceder cuando es pertinente
  • Saber exigir cuando las cosas deben hacerse
  • Saber llevar al colaborador a su máximo nivel de competencia

Para poder realizar todo esto es básico trabajar con dimensiones del comportamiento y conocer a la persona con la que nos relacionamos, y por supuesto a nosotros mismos (que lo habremos trabajado en la fase anterior). Se trata de habilidades blandas que solo se adquieren con la práctica, es imposible lograrlas solo con la teoría. ¿Cuándo las practica tu equipo de directivos? ¿Supervisado por quién? ¿has medido cómo lo realiza?

Liderar un pequeño equipo

Un directivo o un mando intermedio trabaja con un equipo pequeño y debe liderarlo, para lo que tiene que saber otros aspectos que tampoco se enseñan en la formación tradicional:

  • Poner una meta colectiva
  • Poner metas individuales
  • Establecer reglas de juego
  • Dirigir reuniones
  • Delegar
  • Conciliar
  • Mediar en conflictos
  • Establecer redes de información
  • Alentar, motivar y orientar a su equipo

Si no nos hemos asegurado que nuestros directivos conozcan todo esto y lo apliquen, ¿cómo vamos a esperar que funcionen como tales?

Lo que aquí hemos relacionado no viene con el “equipamiento de serie” y no nos lo enseñan en centro de enseñanza alguno, así que ¿por qué ha de saberlo hacer nuestra gente? ¿Por ciencia infusa? ¿Por qué han aprendido por su cuenta? … Seamos realistas, si no nos hemos esforzado en transmitirlo, ni ellos ni nosotros lo tendremos.

Esta relación que hemos hecho suele asustar, pero realmente no es complejo cuando hay una metodología por detrás, una metodología que te lleva a aprender haciendo.

La mera transmisión de conocimientos no es suficiente, ya que luego está el día a día que te impide ponerlo en marcha o las preguntas sobre cómo hacer real la teoría.

Para ello hay que combinar un doble aspecto:

Transmisión de conocimientos – Formación

Puesta en práctica y apoyo de los mismos – Mentoring individual

Trabajar procesos de estas características es lo que lleva a las empresas a poder decir que “las personas son su activo más importante” y crear las diferencias de verdad con sus competidores, es lo que lleva a las empresas a mejorar las relaciones humanas internas y externas, es lo que lleva a las empresas a desarrollar a sus directivos y mandos intermedios a niveles que echen por tierra el principio de Peter, es lo que lleva a los gerentes de las mismas poder dedicar su tiempo a desarrollar el negocio y no a estar pendiente de lo que realizan o no sus directivos, es lo que asegura el futuro de las empresas.

Empoderar a los mandos intermedios es la mejor inversión que una empresa de cierta dimensión puede realizar; empoderar al director general o propietario es la mejor inversión que una pequeña empresa puede realizar.

Esto que ves aquí escrito, en muchas ocasiones asusta, en muchas ocasiones se han hecho intentos, en muchas ocasiones se piensa que eso es imposible, pero no lo es. Un proceso de estas características se lleva a cabo en pocos meses y realmente cambia muchas cosas.

Lo primero es la fase de diagnóstico: cómo se está en cada una de las áreas. Habitualmente se realiza con procesos colectivos, que a su vez sirven de identificadores de carencias.

Posteriormente viene la fase de implantación en donde se combinan sesiones individuales con sesiones grupales y se refuerza con seguimiento a distancia de la actividad de la cabeza del departamento. Se acuerdan acciones que se van a realizar sobre ello y se hace seguimiento de la realización y el resultado.

La fase final es la de medición y ajuste.

Si consideras que tu empresa tiene campo de mejora en estos aspectos te animo a que comiences desde ya con un plan definido de mejora en los aspectos comentados. Es posible.

Como siempre recomiendo, si piensas que es necesario, hazlo ya. Si no sabes cómo, se lo suficientemente humilde como para pedir ayuda. No lo dejes pasar, puede haber un momento que sea tarde.

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6 Responses to “Las 3 áreas clave que un directivo o mando intermedio debe dominar para ser eficaz – Por Santiago Torre”

By Santiago - 12 noviembre 2014 Responder

Gracias Juan Carlos, lo comparto y añadiría: poner en marcha esas decisiones.

No hace mucho leía que la diferencia entre una empresa que triunfa y otra que no lo hace, sólo está en el tiempo que tardan en implementar una decisión tras haberla tomado.

By Pedro - 12 noviembre 2014 Responder

En el ejercicio del liderazgo a menudo se nos suele olvidar esa primera parte -y la más importante- ¡Liderarse a uno mismo!, La coherencia y el compromiso son la fuerza inspiradora que permiten obtener lo mejor de un equipo.

By Santiago - 12 noviembre 2014 Responder

Así es Pedro, intentamos cambiar el mundo cuando no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos, así que no lo conseguimos, claro.

Trabaja sobre ti mismo y haz que los demás cambien por tu ejemplo, no por tus palabras.

By Antonio - 11 noviembre 2014 Responder

El artículo demuestra que no es suficiente adquirir conocimientos, si así fuera, con aprenderse este artículo se sabría liderar, pero no es así. Tiene razón Santiago no solo con la transmisiónd e conocimientos se aprende a liderar.

By Santiago - 12 noviembre 2014 Responder

A hacer solo se aprende haciendo. Si no lideramos no es por falta de conocimiento, si no por falta de práctica.

Gracias por tu apreciación Antonio

By Juan Carlos - 11 noviembre 2014 Responder

excelente artículo. Yo lo resumo en “saber escuchar” y “tomar decisiones”.

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