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¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 2 – Andrés Frydman (ESAMA)

¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 1

Una vez definida la estrategia, la empresa puede incrementar sus ingresos por tres caminos:

1. Agregar nuevos canales comerciales que no utilizaba, por ejemplo: distribuidores, e-commerce, televentas, fuerza de ventas propia, franquicias, etc.
2. Incrementar y agrandar el tamaño de los canales actuales, por ejemplo: más sucursales, más vendedores…
3. Incrementar y potenciar la productividad de los canales actuales: hacerlos rendir y producir mucho más, para que capten mas clientes y los rentabilicen.
La empresa debe pensar y actuar sobre los tres.

En este documento nos abocaremos a profundizar el punto 3: ¿Cómo potenciar y aumentar la productividad de los canales actuales de la forma más rápida y rentable posible?

En efecto, un manager es exitoso cuando logra un equipo cuya productividad comercial crece de semana a semana, mes a mes y año a año, cuando logra instalar un proceso evolutivo sostenido, donde se baten récords de venta cada semana. Un buen manager no es quien habla bien, quien es seguro de sí mismo, quien parece tener todo claro, quien hace un buen business plan o dice con convicción lo que habría que hacer. De hecho, hay muchos managers que parecen tener claro lo que habría que hacer para mejorar los resultados, sin embargo el problema radica en que luego lo que debería ser hecho no se hace. Por lo tanto, los resultados que deberían venir no llegan. Son buenos para hablar pero no para aumentar los resultados y gestionar la productividad comercial.

Por eso el gran desafío hoy se llama dominar la ejecución comercial y eso se puede medir semanal y mensualmente.
Esto requiere definir y planificar en concreto cada diente de cada engranaje de la MHN y hacer que lo que deba ser hecho se haga.

La premisa para dominarlo debe ser:“más hechos y menos palabras; más resultados y menos expresiones de deseo o excusas. Basta de sueños sin planes, planes sin ejecución y ejecuciones sin resultados. Basta de pedir sin dar el ejemplo y sin implementaciones eficientes y sostenibles en el tiempo”.

El resultado depende de lo que se hace efectivamente,
no de saber o decir lo que se debería hacer.

Para hacer lo que hay que hacer, hay que entrar en el área chica de los engranajes de ejecución comercial, ponerles un zoom a la organización de la gestión de los ambientes comerciales, efectividad de los individuos de las áreas comerciales y a la ejecución propiamente dicha. Mejorar la productividad comercial equivale a alcanzar o superar el objetivo más fácil, rápida, económica, controlada y predeciblemente.

Significa lograr más con lo mismo o –idealmente– con menos, para ello se debe dejar de hacer más de lo mismo y buscar la ruptura y la disrupción en la forma de vender, generar experiencias de servicio y rentabilizar a los clientes.

Esto requiere una nueva forma de hacer las cosas. Es comenzar a escribir una nueva película para cambiar rápidamente el destino de los resultados. Hay Directores Generales y Comerciales Comerciales que lo logran, y muchos que siguen dando vuelta alrededor de lo que ya probaron que no funciona, o diciendo que aún les falta tiempo o recursos.

El resultado que se obtendrá es la resultante de lo que se hará, no tiene por qué ser una proyección lineal del pasado.

La productividad es una medida de desempeño que abarca eficacia, la consecución de una meta o resultado y eficiencia –es decir, la proporción existente entre este resultado y los insumos y recursos puestos para conseguirlos– en forma conjunta. Si una empresa gasta casi todo lo que produce en el fondo no produce casi nada, no es eficiente ni productiva. En definitiva, cuando hablamos de productividad, nos referimos a algo concreto y medible, que se traducirá en indicadores ya sean de:

  • Cantidad: ventas, ingresos, mix de ventas, ticket promedio, utilidad por ticket, cantidad de clientes, participación de mercado en el cliente, contribución marginal, cantidad entrevistas, llamadas, tráfico en el punto de ventas, tasa de conversión, ventas promedio por Vendedor.
  • Calidad: de atención, de satisfacción del cliente, en el producto/servicio, aplicación de un modelo, desarrollo de una habilidad o conocimiento.
  • Tiempo: de atención, de cierre de ventas, de ejecución, de producción, de reclutamiento, inducción, preparación.
  • Costo: de atención, captación, fidelización, cross- selling, reclutamiento, formación.

El punto de partida es definir el o los indicador/es sobre los cuales se llevará adelante el proyecto de mejora de productividad
comercial; por ejemplo, incrementar la cifra general de ventas, aumentando la productividad promedio de ventas por Vendedor o por Ejecutivo de Cuenta. Una vez que se detecta en cuánto está hoy este indicador y se define en cuánto deberá estar para alcanzar la meta buscada, llegamos a lo que llamamos el performance gap.

Reducir y eliminar el performance gap es el objetivo
y corazón del proceso de mejora de la productividad.

¿Tiene claro cuánto más podría vender con su estructura?
¿Ha denido su performance gap?

Muchas empresas no lo han definido. Por ejemplo, si una empresa vende 1000 productos por mes y tiene 100 vendedores, quiere decir que su productividad promedio por vendedor es de 10 productos por mes.

Muchas veces la diferencia de resultado entre los vendedores de baja, media y alta performance alcanza entre 100 y 900 %.

Estas dispersiones a la media muestran una gran oportunidad de crecimiento, ya que empíricamente algunos evidencian que se puede vender más de un 100 % de la media.

Siguiendo el ejemplo, si la media era 10 productos por mes por vendedor, podría ser que la media del 20% de los vendedores de menos performance fuera entre 2 y 4 productos por mes y la de los de alta entre 20 y 50 por mes.

A mayor dispersión de la media, mayor oportunidad de crecimiento. Por ejemplo: un proyecto de mejora de productividad permite llevar a la nueva productividad promedio como mínimo a un valor situado entre la media actual y la media del 20 % superior. Este suele ser un número posible y realista debido a que ya ha sido alcanzado por miembros del equipo comercial. En el ejemplo hipotético que estamos analizando
el número incremental de productividad podría estar dentro del intervalo de 10 (productividad promedio del equipo) y 35 (productividad promedio de los Vendedores de alta performance).

Performance Gap

Supongamos que la meta de ventas del año requiere incrementar el 30 % la cifra del año anterior, si el camino será hacerlo incrementando la productividad de la estructura que se dispone, esto requerirá incrementar la PPVV un 30 %, llevarla de 10 a 13, número que a priori parece ser muy posible de alcanzar ya que la media del 20 % superior es de 35, un 150 % arriba de la media.

Esto implicaría aumentar un 30 % la cifra de ventas, sin más dotación, sin bajar los precios y sin mayores costos como de publicidad o promoción. Ese 30 % puede significar muchos millones de dólares.

Suena maravilloso, sin embargo, no es tan sencillo lograrlo y muchos de los que lo intentan fracasan y terminan finalmente buscando incrementar las ventas aumentando la dotación comercial (camino 2), por no poder subir en forma sostenida la productividad promedio de los comerciales de la estructura.

 

En el próximo artículo, presentaremos las 8 etapas que en ESAMA consideramos debería tener un proyecto de mejora de productividad comercial, para aumentar la probabilidad de estar dentro del 20 % de los proyectos exitosos de logros sustentables de mejora de performance comercial.

Andrés Frydman

Escrito por Andrés Frydman Presidente de ESAMA andres.frydman@esama.com

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¿Qué se debe hacer para icrementar la cifra de ventas? Parte I – Andrés Frydman (ESAMA)

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One Response to “¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 2 – Andrés Frydman (ESAMA)”

By Antonio - 14 octubre 2015 Responder

El método es claro, nos muestra el camino para incrementar las ventas. Cómo ponerlo en práctica en nuestras empresas y de acuerdo a nuestras circunstancias es la clave del éxito.

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