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¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 3 – Andrés Frydman (ESAMA)

¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 2 

Las 8 etapas del proceso de mejora de la productividad comercial.

1. Definir los pilares (captar, retener y rentabilizar) y los indicadores sobre los que se trabajará (por ejemplo: productividad promedio de ventas, nivel de satisfacción de clientes, rentabilidad por cliente…).
2. Definir el gap performance: Este es el objetivo del proyecto. Dónde se encuentra este indicador al momento inicial y adónde deberá ser llevado al finalizar el proceso para alcanzar la meta buscada.
3. Encontrar las causas que producen el gap (qué dientes de la MHN lo producen y por qué).
4. Diseñar la solución sistémica dentro de la MHN que elimine las causas del gap.
5. Implementarla dentro de un proceso de change management.
6. Medir el impacto de la implementación. ¿Se eliminó el gap?
7. Volver a realizar los ajustes necesarios hasta eliminar el gap y lograr la sustentabilidad del resultado.
8. Pasar a un nuevo objetivo de mejora de resultados y repetir el proceso.

El desafío es implementar un proceso evolutivo, sostenido, sistémico y permanente de aumento de resultados.

El primer paso consiste en definir el objetivo del proyecto: tener claro lo que se desea o necesita lograr y alcanzar.

Para esto, se deberán elegir los indicadores que guiarán al proyecto, que generalmente deben ser:

1. Indicadores de resultados,
2. Indicadores explicativos primarios (explican a los de resultados),
3. Indicadores explicativos secundarios (explican a los indicadores explicativos primarios).

Si el desafío es aumentar la cifra de ventas con la estructura actual, el camino consistirá en aumentar la productividad promedio de ventas de cada individuo.

Dado que la cifra de ventas de la empresa es igual a la sumatoria de la cifra de ventas de cada Vendedor o Ejecutivo de Cuenta de cada Canal.

La productividad promedio de ventas por Vendedor PPVV es un indicador de resultados, cuyos indicadores explicativos primarios (IEP) son: cantidad de actividad (CA) comercial, (entrevistas o personas que atiende promedio por día y por mes cada Vendedor), multiplicado por la tasa de conversión (TC) promedio –cada 100 entrevistas o personas atendidas, a cuántas efectivamente les venden (cierran)– y multiplicado por el valor de la operación promedio (OP), ya sea en dinero o cantidad de productos por operación.

Esto quiere decir que:

PPVV = CA x TC x OP

Siguiendo con nuestro ejemplo, si se tiene una PPVV de 10 productos por mes o  2000€ de ventas por Vendedor por mes, podríamos explicarlo, luego de hacer un Business Scanner de la estructura comercial de la siguiente manera:

En promedio venden 2000€ por mes cada uno debido a que los indicadores explicativos primarios promedio de esta estructura son:

1. CA = 100 (son 5 entrevistas promedio por día por Vendedor)
2. TC= 10 % (de cada 100 entrevistas le venden a 10)
3. OP =  200

La fórmula que permite entender por qué en promedio cada uno vende 2000€ por mes sería:

2000 = 100 x 10% x 200

Por lo tanto, aumentar la productividad un 30 % requeriría pasar la productividad promedio de 2000 a 2600. Para esto, se debe subir alguno de los tres indicadores explicativos primarios un 30 %, o hacer un mix, es decir subir dos de ellos o los tres menos de 30 % cada uno, ya que se potencian.

Aumentar un 30 % la cifra de ventas en este caso se lograría por ejemplo, con solo pasar la tasa de conversión de 10 % a 13 %. Para ello de cada 100 entrevistas de los Vendedores –donde 10 les compraban y 90 les decían “muchas gracias lo voy a pensar”–, ahora solo necesitamos que 13 les compren y 87 les sigan diciendo “muchas gracias lo voy a pensar”.

A veces, apoyándose en el punto adecuado, con poco esfuerzo se pueden mover rápidamente montañas. Por el contrario, no apoyarse en el punto adecuado (esto es, no definir correctamente en qué diente de qué engranaje están las áreas de oportunidad que se deben mejorar) implica un gran desgaste de fuerza y recursos que generalmente no mueven a la empresa y sus números dramáticamente.

Además las acciones incorrectas muchas veces empeoran el clima laboral y atentan contra la credibilidad interna de los líderes de la empresa (efectos secundarios no deseados que generalmente aparecen en los proyectos de mejora de productividad mal concebidos o mal implementados). Después de algunos intentos fallidos, el personal comienza a dudar o deja de creer en los planes que proponen sus Líderes.
Por eso el Líder deberá mostrar resultados concretos, rápidos, y que sus ideas y planes funcionan. La credibilidad es uno de los principales activos que debe crear y sostener el Líder para que lo sigan. Un Líder a quien nadie sigue o desea seguir, en realidad, no lidera nada y deberá renunciar o recomenzar y relanzar el proyecto con un nuevo equipo.

Suponiendo que se decide mejorar la cifra de ventas aumentando la tasa de conversión (indicador explicativo primario) esto requerirá entender su indicador explicativo secundario, (¿Por qué la tasa de converisión es lo que es?). La tasa de conversión puede ser baja por numerosos factores o fuerzas que la explican (dientes de la MHN). Detectar las fuerzas obstaculizantes y transformarlas en positivas es el

próximo desafío. Esta tasa podría ser baja, por ejemplo, debido a que el producto no tiene ventajas competitivas, las bases de datos están desactualizadas, el tráfico al punto de ventas no es el adecuado, el perfil del personal no es el ideal, las metas e incentivos están mal o incompletamente definidos, no hay un modelo comercial de atención y ventas, no hay un modelo de conducción y coaching del modelo comercial, no están desarrolladas las habilidades y actitudes comerciales, no tienen las herramientas y recursos adecuadas, no hay apoyo de inteligencia comercial, no hay foco en lo comercial…
Por lo que estamos viendo, la baja venta por la baja tasa de conversión (o menor a la posible) es multicausal y hay que averiguar qué diente/s y engranajes de la MHN la producen para proceder posteriormente a diseñar e implementar la solución.

Si se logran mejorar los indicadores explicativos primarios, y por lo tanto se logra que los canales
comerciales tengan más actividad por día, mejoren la tasa de conversión y mejoren el ticket
promedio, los resultados comerciales aumentarán con seguridad, de eso no hay duda alguna.

En estos tres indicadores explicativos primarios de la cifra de ventas se deberá hacer un foco extremo. Ya que es muy fácil perder el foco y las prioridades, y terminar haciendo muchas cosas, menos esas pocas que cambiarán la historia y los números de la compañía.

Con frecuencia, encontramos Gerentes y Supervisores Comerciales que, ante la escasa cantidad de reuniones comerciales de sus equipos del día anterior y las pocas programadas para la semana entrante, no parecen muy preocupados porque se han acostumbrado a la situación y
ya no les llama la atención. También suele ocurrir que uno les pregunta sobre la tasa de conversión de su gente, las causas de este bajo número y el plan para mejorarlas y en general son preguntas sin respuestas programadas. Este tipo de Gerentes, muchas veces, hacen muchas cosas, menos las pocas cosas que hay que hacer para que los resultados crezcan. La clave no es hacer cosas correctamente, sino hacer correctamente lo correcto. Se deben volver a las fuentes y realizar una refundación. Focalizarse radicalmente en esas pocas cosas que incrementan los resultados drástica y rápidamente es esencial.

El proceso de mejora de la gestión comercial es un proceso de reducción de gaps. De hecho, en los
procesos más sofisticados y complejos, los gaps necesarios de ser reducidos para alcanzar la meta de
la nueva productividad promedio de venta por Vendedor pueden llegar a ser hasta 16.

Andrés Frydman

Escrito por Andrés Frydman Presidente de ESAMA andres.frydman@esama.com

 

Entradas anteriores:

¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 2 – Andrés Frydman (ESAMA)

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One Response to “¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte 3 – Andrés Frydman (ESAMA)”

By Antonio - 16 octubre 2015 Responder

Habitualmente pensamos que las habilidades comerciales son pura magia, pero lo cierto es que detrás hay métodos, como en todas las profesiones, que convierten las ventas en un juego de numeros.

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