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¿Qué se debe hacer para incrementar la cifra de ventas? Parte I – Andrés Frydman (ESAMA)

 

Todos los días el Gerente General o Comercial sabe lo que vendió, lo que no sabe es cuánto más podría haber vendido con la estructura que dispone, si se hubieran hecho las cosas en forma diferente, más eficiente y más productiva. Surgen entonces dos grandes preguntas:

1. ¿Cuánto más se podría vender con la estructura actual?
2. ¿Qué se debería hacer para lograrlo?

El resultado comercial de una empresa depende de la potencia de su proceso comercial, que en ESAMA hemos denominado
La Máquina de Hacer Negocios® (MHN) de la empresa.

En efecto, una empresa logra mejores resultados que su competencia, cuando su máquina de hacer negocios es más poderosa y funciona mejor que la de sus competidores.

En una palabra, en el mercado no compiten productos:
compiten “máquinas de hacer negocios”.

Por este motivo, el Director General o Comercial debe asegurarse que su MHN esté mejor diseñada, sea más poderosa y funcione más eficientemente que la de la competencia.

El proceso de gestión comercial:

La Máquina de Hacer Negocios® (MHN) es un conjunto sistémico de elementos concatenados en relaciones de causa y efecto, destinados a potenciar los resultados y la arquitectura comercial de una empresa para facilitarle optimizar los indicadoresde captar, retener y rentabilizar clientes.

MHN2

 

Los engranajes de la MHN con cada
uno de los dientes que lo componen
deben funcionar de tal manera que
permitan alcanzar el mayor rendimiento
con el menor esfuerzo y hacer predecibles
y controlables los resultados comerciales.

El proceso de mejora de productividad comercial requiere:

1. Detectar en qué engranajes de la MHN están las oportunidades de mejora.
2. Rediseñar o ajustar dichos engranajes (solución).
3. Implementar el cambio (la solución) rápida y eficientemente.

Esto suena fácil, sin embargo, el 80% de los intentos de mejorar la productividad comercial suelen fallar. Suponiendo que los engranajes de estrategia empresa y estrategia comercial han sido bien definidos (planeamiento estratégico), el desafío se traslada a la planificación y preparación de la ejecución comercial (los engranajes anaranjados 3, 4) y a la ejecución propiamente dicha (5). En los últimos tres engranajes solemos encontrar numerosas oportunidades de mejora, debido a que, en general, no están planificados los detalles de la ejecución comercial y asegurada su correcta implementación.

El desafío empresario radica en asegurar la transformación
de visiones, objetivos e ideas en planes
comerciales concretos y eficientemente ejecutados.
Muchos tienen en claro lo que se debería hacer, el
problema es que eso no siempre se logra hacer en
forma sustentable.

En general, los procesos de producción o de administración en una empresa son tomados como tareas controlables y predecibles. Se define lo que se debe hacer y luego se hace. No parece haber riesgos de no llegar a la meta de cantidad de productos producidos o en la confección del balance.

Sin embargo, el proceso comercial se percibe como algo menos controlable y además azaroso que requiere prueba y error (por ejemplo, “hagamos tal promoción y veamos qué pasa”, “hagamos tal ajuste en las comisiones o incentivos y veamos qué pasa”, “demos tal curso de capacitación, hagamos una convención, subamos las metas, pongamos un CRM, toquemos el precio, cambiemos el planograma, una
nueva implantación, incrementemos las dotaciones o sucursales, hagamos tal campaña, toquemos el producto…”). La mayoría de los proyectos fallidos intentan mejorar el resultado haciendo alguna acción aislada que modifica algún diente de algún engranaje de la máquina de hacer negocios, sin tomar en cuenta si el resto de los dientes están bien definidos y funcionan. La experiencia demuestra que la mayoría de las acciones aisladas no producen un gran resultado sostenible en el tiempo.

El resultado es un emergente sistémico, pluricausal –pues depende de todos los dientes de todos los engranajes– y además es de apalancamiento múltiple y sinérgico, ya que estas fuerzas (dientes) al estar juntas se potencian o frenan entre sí. Es un efecto similar al de palancas y poleas. Cuando al fin la MHN está bien concebida y aceitada, con una pequeña acción –y aparentemente poco esfuerzo o inversión– se pueden logran inmensos resultados incrementales rápidamente y sin grandes inversiones.

Por eso decimos que el éxito es predecible,
depende de que la MHN funcione bien y mejor que
la de la competencia.

Una empresa que busca mejorar o mantener sus resultados debe entrar en un proceso permanente de revisar y mejorar su máquina de hacer negocios. Cada vez que la competencia mejora su MHN, empeora la de los otros, la hace menos potente, menos productiva, y esto se traduce en menores resultados y mayores esfuerzos y costos para lograr lo que antes se obtenía con menos.

En ESAMA, se llama al proceso de revisión de la potencia y efectividad de la MHN “Business Scanner”, cuyo objetivo es detectar las áreas de oportunidad de mejora en toda o en alguna parte de la máquina, determinar el potencial de incremento económico, es decir cuánto más se podría vender con la estructura actual, y definir el plan integral de soluciones que se debería llevar adelante para capturar el valor económico incremental detectado, y que transforme las áreas (dientes) de oportunidad de mejora encontradas en fortalezas comerciales.

Andrés Frydman

Escrito por Andrés Frydman Presidente de ESAMA andres.frydman@esama.com

 

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